模仿Zara為什么也沒能挽回Esprit的衰退

佐丹奴，班尼路、堡獅龍曾經并稱為時尚服裝的三巨頭，也比Zara更早進入中國市場，但如今沒有一個品牌的日子是好過的。

成立于1981年的港資品牌佐丹奴，于1991年在香港上市(佐丹奴國際00709.HK)，并于次年正式進軍內地市場，開創了中國休閑服零售連鎖店先河。在業績達到巔峰的2013年，佐丹奴營業收入達到58億港元，全球共開設門店2642家。然而，好景不長，佐丹奴近三年的銷售額均出現不同程度的下滑，庫存問題令人擔憂。2015年佐丹奴門市數目減少了81家，其副品牌EULA也宣布停止經營。如今，佐丹奴在一、二線城市的主流商圈里，幾乎消失殆盡。

創立于80年代初的班尼路，于1996年被香港上市公司德永佳(0321.HK)收購，成為旗下附屬公司，并在隨后進軍內地市場。

借助劉德華、王菲、張曼玉等一眾大牌明星作為代言人，班尼路在巔峰時期門店數量一度超過4000家。但近年來，連續虧損和轉型失利的陰影始終籠罩著班尼路，2011-2015年四年間，共關閉617家店面，平均每月關閉12家。截至2015年9月30日，班尼路門店總數減少至2849家。去年年初，班尼路上海公司被母公司香港德永佳集團賤賣，低至2.5億元的交易價格令人大跌眼鏡。

時尚界正經歷了一輪殘酷的洗牌，如今的市場格局可謂是“冰火兩重天”，一邊是時尚老牌紛紛面臨關店潮，另一邊則是已Zara為代表的快時尚搶占了時尚界的半壁江山。

為了轉型，國內品牌紛紛號稱引入了Zara的模式。

例如Esprit將交貨時間從以往的9～11個月縮短至3～4個月。但仔細比較起來，這些模式構建和產品設計上與Zara仍存在巨大的差距。

ZARA采用的，實際上是SPA(Specialty Retailer of Private Label Apparel，自有品牌服裝專業零售商)的經營模式，就是企業從生產到零售全部一手掌控，以提高流轉速度，壓縮經營成本。

具體來說，Zara沒件新時裝從設計師提出創意、設計，到打版、制作成衣、店鋪上架，最快2周即可完成。這一空前絕后的推新速度離不開Zara自建工廠的功勞，據悉，歐洲地區只需要24小時就能到達店鋪，而世界其他地方則僅需要36至72小時，商品到達店鋪后直接上架，以至于Zara店鋪總是給消費者耳目一新的感覺。

相比之下，國內依靠零售批發商起家的國內服飾品牌一直走的都是服裝行業傳統的“輕資產”路線，這或許成了一大包袱。

國內服裝品牌公司唯一的工作就是設計新品和召開訂貨會。具體來說，在每季新品設計完成后，公司往往需要先經過兩三個月的面料采購期，再交由各工廠進行生產，在此期間召開訂貨會，根據各個分公司和代理商的訂貨訂單調整生產，最后才到配送和補貨階段。

一批新品從設計完成到上架，需要經歷長達數個月的時間。Zara從設計到把成衣擺上柜臺出售的時間，最短7天，一般為12天，一年大約推出1.2萬款時裝。另外，訂貨會批發業務為主的模式，注定周期長的訂單占有的比例仍然偏高。而供應鏈短板使得國內品牌無法對市場變化作出快速反應，更無力及時推出順應消費潮流的產品。

Zara號稱每年平均上市超過12000個款式，平均20分鐘設計出一件衣服，這個數字，比一眾國產品牌加起來還多。

此外，由于許多國內服飾品牌不參與到服裝的制作和零售過程，對服裝生產成本的掌控能力也非常微弱。據曾經負責Esprit在華業務的當事人回憶，Esprit的供應鏈成本比韓國服裝品牌“依戀”貴30%左右，更不要說與Zara同臺競技了。

盡管現在的國內服飾品牌開始轉向“垂直模式”，加強與垂直零售商的合作，增加“直營”、“專賣”等渠道銷售，以改善產品的設計、出貨、定價等問題。但多年來與眾多經銷商形成了十分緊密的聯系，批發零售的基因難以根除，跟著百貨商場走的的品牌自身的建設和維護能力也變得十分微弱，要知道目前百貨業態以陷入困境。

從Zara跟目前國內最大的男裝品牌海瀾之家的門店情況來看，就能發現這種“掌控能力”對品牌的重要性。

ZARA在全球60多個國家開設了2020多家專賣店，其中90%為自營店，其余為合資和特許經營店。此外，Zara的選址往往都在大城市的繁華商圈，且開設的都是大型門店，動輒2000平米的超大體驗空間加上不斷更新的商品陳列，帶給消費者愉悅購物體驗的同時，也滿足了一站式購物的消費需求。

而海瀾之家的是“輕資產”模式，是在供應鏈上游實行賒銷貨品制，下游開設加盟門店，從而實現較高的商業效率，門店滲透到全國大小城市，其中大部分為加盟店，這或許是國內服飾品牌快不起來的障礙。

值得關注的是，太平鳥服飾在截至去年12月31日的12個月內，太平鳥銷售額同比增長7.06%至63.2億元，但凈利潤較上一財年大幅減少20.2%至4.28億元，均低于預期。對于利潤的大幅下滑，公司指是核心女裝品牌PEACEBIRD設計風格切換導致銷售不及預期。有分析指這或許是太平鳥加盟店為主，且集中在二三線城市有關，截止到2016年底，公司擁有直營店1198家，加盟店2835家。

事實上，一貫涸澤而漁的中國服裝企業，往往明白高庫存的風險，卻躲不開短期利益的誘惑。從海瀾之家的業績來看，凈利潤增長率確實有放緩的趨勢，從2014年代的75.83%跌至5.74%，可見集團的利潤增長空間正在被壓縮。

值得關注的是，海瀾之家意識到了快的重要性，今年8月，海瀾之家宣布1億入股號稱"中國Zara"的UR。

區別于其他國內本土女裝品牌的是，UR的創始人李明光公開表示自已就是“Zara的學生”，從一開始就是將UR按照Zara的模式來經營。與優衣庫、MUJI等標準化程度較高的快時尚相比，UR更加重視快速供應鏈的基礎上來融合當季的潮流趨勢。

“我的核心競爭力在于品牌與品牌美學的打造能力，這也是UR的核心競爭力。”李明光早前接受媒體采訪時強調。現在，UR將以每年60至100家店鋪的速度保持增幅，預計2020年國內外門店數量將超過400家，營業規模超過100億。去年，李明光透露UR的營收為20億元。

不過，對于這家正在快速成長的服裝品牌來說，面對如何成為“中國的Zara”這個問題之前，它還需要解決一個問題：中國服裝品牌在邁過100億元營收這道坎之后，就會進入瓶頸期。中國最大的服裝品牌海瀾之家2016年營收是170億元，UR能夠突破中國服裝品牌長久的瓶頸還是個未知數。

Zara到底還能走都遠

不過，Zara在中國并非高枕無憂，有分析人士指出Zara在中國市場正面臨威脅，而主流觀點可能尚未注意到。首先，中國的電子商務和O2O(線上到線下)可能會削弱這家快時尚巨頭的傳統優勢。

時尚零售商是中國電子商務和線上到線下活動變化的原爆點。

首先，時尚零售商與消費者接觸的方式正在改變。消費不再僅僅是走進一家商場，然后進入一家不錯的商店，現在消費體驗已經變成商場商店與智能手機及線上生態系統的組合。這種線下與線上混合的模式最終會演變成什么樣尚未可知，但中國的零售業是其最大的目標之一。

另外，服裝供應鏈受到了新技術的影響，甚至可能會發生變革。這就帶來了這樣一個問題：快時尚全球運營模式能否通過技術進行重新改造?中國公司能否通過技術獲得快時尚巨人的傳統優勢?從今年天貓雙11的數據也可以看出，Zara并沒有任何優勢，被同業競爭對手優衣庫和一些國內品牌遠遠拋在后面。

值得關注的是，從數據上也無法確定Zara能在中國獲得相同的利潤，尤其是，目前不確定其在中國公司也能看到客戶到店量上升，進而導致品牌價值上升。中國的時尚周期已經很快，服飾品牌實際上大部分紡織生產是在中國進行的，因此，也無法確定Zara能否在中國保持較高的收入和總利潤率，全球其他地方的總利潤率一般為60%。

有另外的角度分析指出，總部位于西班牙的Inditex集團管理模式過于舒緩，Zara在西班牙長久以來都經營良好，這會導致自滿情緒的滋生。或許無法適應阿里巴巴等電商平臺上品牌的激烈競爭，國外則是亞馬遜，目前亞馬遜正在全面入侵服飾市場，短短幾年其市場份額排到第二位。

一個令人不安的事實，直到2010年左右Zara都沒有網上店鋪,此時Gap開設網店已有10年之久,直到2014年，Zara才在天貓開設網上店鋪。Zara的存貨和物流管理均屬一流，但對電子商務的反應速度卻難以置信地慢，這也是為什么上面提到的電子商務以及O2O危機很可能發生。

更值得關注的是，據數據監測，自今年以來Zara在中國市場銷售的衣服價格平均下跌了10%至15%，這可能從側面反映出這家集團并沒達到中國預期的增長速度，隨著國內服飾品牌的崛起，開始感受到了激烈競爭。

拋開快時尚一味追求速度而無視“抄襲罪名”，從現實的角度而言，快時尚行業的生存法則就是沒有最快，只有更快。即便是Zara，也隨時面臨不夠快速的危機感。

有分析指出，除產品以外，時尚零售的競爭未來更是數據的競爭，Zara沒有理由不感到警惕。如果有一天Zara變得保守了，那肯定有新的品牌起來將它打倒。