財聯社8月17日訊（記者 夏淑媛）在邁入深度老齡化進程中，我國家庭結構正呈現出少子化、小型化、獨居化等趨勢，這也意味著家庭養老功能將逐漸外化，過渡到主要由市場和社會承擔。對商業化養老服務而言，如何與國家基本養老服務相向而行、形成有益補充成為業界關注的話題。

8月16日，在第二屆中國保險養老融合與發展論壇上，大家保險集團聯合尼爾森IQ發布《2023年中國商業養老服務供需洞察白皮書》（以下簡稱“白皮書”），通過深入洞察我國城市家庭養老服務需求變化，分析商業養老服務供給狀況，并提出匹配新時代家庭需求的商業化養老服務解決之道。

大家保險集團董事長何肖鋒在出席論壇時表示：“商業化養老服務探索一定要堅持三個可持續，即財務可持續、服務可持續和保險杠桿可持續”。在圓桌論壇環節，國壽健投、太保養投、大家健投等在養老社區投資運營的幾位負責人結合自身養老實踐，提出了路徑思考。在國壽健投黨委委員、副總裁李國安看來，一個可持續的商業化養老服務短期靠營銷、中期靠運營、長期靠人才。

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超億老年人背后的老齡化困局：養老供給與有效需求錯位

國家統計局數據顯示，截至2022年底，我國65周歲及以上老齡人口億人，占總人口%。專家預測，2035年后，65周歲及以上老年人口將達到億，占比超過23%，我國將進入深度老齡化社會。

《白皮書》調研結果指出，從需求側看，我國養老服務需求多元且分層的特征已逐步顯現，從基礎養老服務到高階情感需求均有未被滿足的空白，有待市場精細化供給。

具體來看，老齡化背景下，我國的城市家庭呈現典型的“雙老攜子獨孫”結構，靠子女養老難以維系，城市老人的養老開支分配呈現“4222”特征，即41%用于日常開支，26%用于醫療開支，18%用于護理開支，15%用于品質開支。

值得注意的是，40%城市老年人已經開始規劃養老生活，健康、親情友情、自由是理想養老生活必備“三大件”。人們理想養老生活狀態是：父母與子女頻繁互動又相對獨立，生活照料、安全保障、健康管理等事項交給專業服務供給方，老年人通過享有高質量陪伴和專業照護，保持“身”“心”健康愉悅。

但從供給端來看，由于市場尚處于發展初期，我國商業養老服務供給主要存在四大難題。

一是商業模式尚不成熟。無論是輕資產、重資產、輕重資產結合的養老運營模式，在盈利能力上均面臨挑戰。

二是缺乏龍頭企業。養老市場缺乏標桿企業的示范推動力量，產品服務創新能力、標準化和體系化管理能力受限，市場發展速度較慢；另一方面，在長尾市場競爭中參與企業眾多，供給方尚未明確自身產品服務定位，核心競爭力界限不清，導致供給內容同質化程度高。

三是養老服務人員數量、質量雙低，流失率高。一方面，目前我國約有失能半失能老人4000多萬，至少需要1300萬護理員，但全國各類養老服務機構服務人員不足50萬人，持證人員不足2萬人，存在巨大缺口。

四是養老供給與有效需求存在錯位。目前養老服務供給遠遠不及老年人口需求和新增數量，但養老機構床位空置高達50%，這主要受付費能力和傳統養老觀念限制，需求基數轉換為有效需求的比例很低，說明消費需求未被有效激發。

北京大學經濟學院副院長鎖凌燕表示，我國養老市場仍有待建立覆蓋不同支付能力、不同模式選擇、不同服務需求的“銀發市場”，充分激發養老服務需求釋放和轉化。

“保險+養老”模式破局：賦能保險主業，延伸服務鏈條

近年來，面對養老這一萬億級市場大風口，眾多房企、保險公司、科技巨頭、家政服務及居家護理機構等市場化力量競相入局，探索多元化的養老服務新業態，持續為銀發經濟注入新動能。

以房企為例，就有萬科、保利、綠城、首開等逾30家企業先后嘗試多種養老商業模式，包括推出以護理需求為主的樓盤，以及打造提供“自理、介護、介助”的一站式養老社區等。

除此之外，騰訊、阿里、善診等科技巨頭或創新企業也從金融支付、智慧養老、智能硬件等角度紛紛給出了自己的解決方案。

值得注意的是，2009年以來，以泰康人壽、太平人壽、大家保險等為代表的康養新勢力，他們以賦能主業為出發點，利用龐大的資本運作，成為目前機構養老的主要參與方。

大家保險集團黨委委員、臨時負責人、副總經理羅勝表示，目前保險公司已經成為參與養老服務體系建設的重要力量，保險業入局養老服務具有資金優勢、信用優勢和產業鏈協同優勢，可為養老業帶來長期資金、穩定客源、質優價廉的可靠養老服務。

一方面，保險公司資金規模大、周期長、對短期回報要求不高，其更看重長期回報，與養老社區現金流要求十分吻合。

另一方面，保險公司客戶體量大并且與養老適配度高，支付力強、具有風險保障意識且更加重視后半生的規劃，是天然最易轉為養老客戶的人群。

而保險產品“養老金儲備和健康管理能力”這樣的天然屬性與養老服務市場契合度高。壽險、年金險等保險產品可以有效補充養老資金，疊加養老業務又能起到服務保障的作用，養老與保險主業協同效應明顯。

截至2023年上半年末，大家保險集團已累計布局12個城心醫養社區和6個旅居療養社區，未來將在全國范圍內推動“20個城心社區+10個旅居社區”的網絡化布局。

可持續商業化養老服務新局：短期靠營銷、中期靠運營、長期靠人才

自2009年以來，保險業通過投入上千億元資金，使得“保險+養老社區”模式近年快速發展，有效縮小了我國養老服務的缺口。

然而，養老社區究竟是不是好生意，業內尚有分歧。這筆賬如何計算，以及未來何時實現盈利，目前尚待時間驗證。

在何肖鋒看來，商業化養老服務探索一定要堅持三個可持續，即財務可持續、服務可持續和保險杠桿可持續。李國安則表示：“一個可持續的商業化養老服務短期靠營銷、中期靠運營、長期靠人才”。

短期靠營銷。在李國安看來，銷售能力對于養老社區的運營至關重要，且銷售保險產品規模要與養老社區服務供給能力相匹配。他表示：“如果住不滿，養老社區的硬件設施與軟件服務再完備，商業模式便無法驗證”。

大家保險集團總經理助理兼大家健投總經理湯寧表示，養老機構的規模要服從代理人的銷售能力和公司的財務模型，而不是反過來讓財務模型去順應養老機構的規模。

中期靠運營。在太保養投兼太醫公司副總經理吳國棟看來，全面探索養老的可持續發展模式，必須構建醫療、康復、護理等核心服務能力，才能全方位提升銀發老人幸福指數。

長期靠人才。李國安表示，商業化養老服務短期靠銷售能力，長期則靠人才梯隊。擴大養老服務人才供給，需要在“進得來”“留得住”上多下功夫。

責任編輯：宋源珺